Quantas vezes, durante atividades de estabelecimento de projetos com empresas, já se ouviu ou, simplesmente, pensou na afirmativa: “se a decisão não vier de cima, não acontece”?
Quantas vezes, durante atividades de estabelecimento de projetos com empresas, já se ouviu ou, simplesmente, pensou na afirmativa: “se a decisão não vier de cima, não acontece”? Um fator complicador, mas natural, pois qualquer estrutura organizacional efetiva deve respeitar a hierarquia. Por essa razão, lideranças industriais, seja no nível da direção, da superintendência ou mesmo da gerência, necessitam possuir embasamento técnico ou se cercar de consultores capacitados tecnicamente e dotados de visão estratégica.
Em duas experiências recentes buscou-se estabelecer projetos de desenvolvimento aplicados à indústria da transformação, utilizando-se programas de Iniciação Científica ou mesmo de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), ou seja, não haveria investimento direto por parte das empresas. Em um dos casos o contato se iniciou com o engenheiro responsável pelo controle do processo, o qual enxergou a necessidade de aprimoramento da linha de produção. No outro, o contato se deu diretamente com a superintendência, a qual já possuía como frente estratégica a interação com universidades. Enquanto no primeiro caso a proposta demorou a ser analisada pelos diretores e não foi sequer iniciada, no segundo foram definidos engenheiros tutores para o auxílio às atividades inclusas no plano de trabalho.
A parceria estabelecida com sucesso se viabilizou em função da percepção e da consequente ação por parte de um gestor com qualificações técnicas e visão a médio e a longo prazo. O sucesso do projeto foi mensurado a partir de indicadores de custo, qualidade e participação no mercado. Além disso, os resultados do trabalho em conjunto geraram know-how, tecnologia e valor agregado para a empresa, além de monografias, relatórios técnicos, artigos e qualificação técnica e comportamental para a universidade e seus estudantes.
No entanto, por que um gestor decide interagir com a universidade em detrimento de conferir 100% da responsabilidade de um projeto aos funcionários da empresa? Existem várias razões para isso. Primeiramente, a universidade possui um potencial criativo muito grande, além de grande conhecimento técnico. Uma outra vantagem seria o fato de o meio acadêmico dispor de ferramentas de pesquisa e acesso a informações de maneira mais ampla que o chão de fábrica. Mas, principalmente, a empresa passa a ter uma visão ampliada frente à incorporação de metodologias de trabalho e pesquisa inerentes aos profissionais acadêmicos, estabelecendo metas e condutas, além da viabilização do uso de laboratórios equipados.
Algumas vezes, as lideranças industriais optam pela capacitação interna, estabelecendo um tipo diferente de interação com a universidade: a modalidade de prestação de serviços via treinamento. Assim, em um terceiro exemplo, foi estabelecido um convênio entre universidade e empresa para um curso teórico acerca do processo produtivo. Na ocasião, o setor de suprimentos questionou o diretor sobre o valor empenhado no treinamento. Esse fato mostrou que, à exceção do diretor, os demais departamentos da organização possuíam desconhecimento sobre os reais ganhos com o treinamento. Prontamente, o diretor justificou que o valor era irrisório frente aos benefícios advindos da capacitação adequada de seus colaboradores.
Concluindo, o desconhecimento gera muito mais perdas e custos à empresa quando comparado aos valores e tempo investidos em projetos de parceria. Treinamentos específicos, interações com grupos de pesquisa sem investimentos diretos e até mesmo contratos de pesquisa são algumas das opções viáveis.
